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Monday, 3 December 2012

企業管理沒有通書‧時光網首席執行員阿法查

不同階段不同手段
阿法查非一般“救火"管理



以前,說起時光網(TIMECOM,5031,主板基建計劃組),投資者聯想到的就是虧損累累,經營不善,但昔日多人接管卻苦無起色的陷困公司,隨著首席執行員阿法查接手整頓一番,如今居然已經浴火重生,究竟他是如何辦到的?



阿法查性格謙虛,在常年報告中將功績歸納為員工的努力,
但需知道沒有好的領導,如何凝聚員工士氣共同打拼,
引領公司走出困境,因此自然有其獨特的領導風格值得分享,現在就來看看他的領導風格吧。


彈性上下班
員工效率高


談起領導風格,阿法查調侃自己為效率差的領導風格,不準時上班,也經常不在崗位上,與傳統理想領導風格格格不入,但我們能這樣就評斷一個領導人是否具備良好的領導能力嗎?


阿法查認為,不瞭解高級主管整天待在辦公室內可以做甚麼,只要有能力在期限內完成工作,甚至是良好的計劃,就算不在崗位上又有甚麼關係?


外國企業採責任制

目前,外國許多企業都改變準時上班的的觀念,
其中IBM公司以責任制,只要你把工昨如期完成,
並不要求準時上班,員工可以彈性上下班。
只要完成工作,也可提早下班,這樣反而提高了員工的效率,並減輕工作壓力。


說起工作能力,今年35歲的阿法查於2008年10月受委為時光網的首席執行員,當時是全球傳送國際私人有限公司(GTI)領導人的他,被視為“打救"虧損連連與債務重重的時光網“白武士"。



陷困公司需強勢管理層

他接手後,對公司進行了系列的重大改革,以嘗試翻轉劣勢,最終順利在2009年次季,讓公司重返獲利的軌道,在2011年更寫下連續7季獲利的紀錄。


時光網截至2012年6月30日止首半年,淨利從前期的2千859萬7千令吉成長30.03%至3千718萬6千令吉,推動首半年淨利達6千643萬8千令吉,比前期的5千148萬令吉上揚29.06%,就引證了其有效的領導模式。


不過,阿法查認為,企業在不同的成長階段是需要不同的管理風格,就好比陷困公司,他們需要的是一個引領群雄的領導人,從而組建一個工作團隊來達成願景。


思維清晰
濾清需清理事務


“更重要的是,他需要有清晰的思維,濾清需要清理的事務工作,將障礙清除後,整個業務才會變得更為平順,復甦之時才不會太久。"


至於創業初期的管理哲學,他指出,重點是雇用可幫助業務成
長的人,但千萬不要與親戚朋友共事,因為往往沒有好結果。


他笑說,大馬人最大的問題是,喜歡雇用一些週邊人士在自己身邊,在做決策時往往受到太多束縛,加上感情因素左右,結果和好相處的時日往往不會太多。


營造危機氛圍
激發員工潛能



與一般極力粉刷太平的管理理念不同,阿法查倡導“起火平台"(Burning Platform),
就是營造企業陷入危急情況的氛圍。


他說,唯有營造出生死關頭的氛圍,同事礙於失業等考量,往往會激發出更大的潛力,以推動公司進一步成長。


營造出企業團結
“更重要的是,這樣將營造出企業的團結,更可確定員工與公司生死共存的信念。"

當然,一味靠恐嚇是不夠的,阿法查認為,管理層建立起良好的溝通橋樑也是非常重要的。


“我們試問對身邊同事的瞭解有多少,往往我們只是知道皮毛而已,因此唯有透過深入的瞭解,才能打開雙方深度溝通的橋樑,這樣往往不用我們開口,週邊的人都會瞭解接下來應該怎樣做。"


他以自身經歷為例,曾與週邊同事在波德申度過1個星期,但期間並未舉行任何會議,純粹只是純聊天,透過加深各自的瞭解,溝通對公司的願景,最終成功將整個團隊良好地綑綁在一起。


避免權力真空
計劃性栽培接班人



阿法查表示,培養接班人也是另一個領導人需要做的,公司內部需經常探討若現有領導人不在了,誰將是最好的接班人,確保公司不會出現權力真空,從而拖累業務表現。


“一個負責任的企業,便應該有計劃地培養接班人,避免領導人發生意外時,公司措手不及,因此我經常在會議上問同僚,如果有一天我不在了,誰可接手我的工作。"


他說,企業面臨全球化競爭和高度時間壓力,不容許有片刻出現權力真空,因此及早挑選接班人、培養接班人,是保持和提昇實力的做法。


“提早培養接班人,可讓企業在策略和資源配置上做長期規劃,避免突然轉急彎,最終影響員工士氣,又錯失市場先機。"

以德州儀器為例,它的前任首席執行員江肯斯(Jerry Junkins),在一次歐洲出差途中因心臟病發身亡,公司則把原先規劃的安吉伯斯(Tom Angibous)遞補上來,順利接手,不但沒有造成停頓,反而創造出德州儀器過去10年來最好的成績。

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