不同階段不同手段
阿法查非一般“救火＂管理
以前，說起時光網（TIMECOM，5031，主板基建計劃組），投資者聯想到的就是虧損累累，經營不善，但昔日多人接管卻苦無起色的陷困公司，隨著首席執行員阿法查接手整頓一番，如今居然已經浴火重生，究竟他是如何辦到的？
阿法查性格謙虛，在常年報告中將功績歸納為員工的努力，
但需知道沒有好的領導，如何凝聚員工士氣共同打拼，
引領公司走出困境，因此自然有其獨特的領導風格值得分享，現在就來看看他的領導風格吧。
彈性上下班
員工效率高
談起領導風格，阿法查調侃自己為效率差的領導風格，不準時上班，也經常不在崗位上，與傳統理想領導風格格格不入，但我們能這樣就評斷一個領導人是否具備良好的領導能力嗎？
阿法查認為，不瞭解高級主管整天待在辦公室內可以做甚麼，只要有能力在期限內完成工作，甚至是良好的計劃，就算不在崗位上又有甚麼關係？
外國企業採責任制
目前，外國許多企業都改變準時上班的的觀念，
其中IBM公司以責任制，只要你把工昨如期完成，
並不要求準時上班，員工可以彈性上下班。
只要完成工作，也可提早下班，這樣反而提高了員工的效率，並減輕工作壓力。
說起工作能力，今年35歲的阿法查於2008年10月受委為時光網的首席執行員，當時是全球傳送國際私人有限公司（GTI）領導人的他，被視為“打救＂虧損連連與債務重重的時光網“白武士＂。
陷困公司需強勢管理層
他接手後，對公司進行了系列的重大改革，以嘗試翻轉劣勢，最終順利在2009年次季，讓公司重返獲利的軌道，在2011年更寫下連續7季獲利的紀錄。
時光網截至2012年6月30日止首半年，淨利從前期的2千859萬7千令吉成長30.03%至3千718萬6千令吉，推動首半年淨利達6千643萬8千令吉，比前期的5千148萬令吉上揚29.06%，就引證了其有效的領導模式。
不過，阿法查認為，企業在不同的成長階段是需要不同的管理風格，就好比陷困公司，他們需要的是一個引領群雄的領導人，從而組建一個工作團隊來達成願景。
思維清晰
濾清需清理事務
“更重要的是，他需要有清晰的思維，濾清需要清理的事務工作，將障礙清除後，整個業務才會變得更為平順，復甦之時才不會太久。＂
至於創業初期的管理哲學，他指出，重點是雇用可幫助業務成
長的人，但千萬不要與親戚朋友共事，因為往往沒有好結果。
他笑說，大馬人最大的問題是，喜歡雇用一些週邊人士在自己身邊，在做決策時往往受到太多束縛，加上感情因素左右，結果和好相處的時日往往不會太多。
營造危機氛圍
激發員工潛能
與一般極力粉刷太平的管理理念不同，阿法查倡導“起火平台＂（Burning Platform），
就是營造企業陷入危急情況的氛圍。
他說，唯有營造出生死關頭的氛圍，同事礙於失業等考量，往往會激發出更大的潛力，以推動公司進一步成長。
營造出企業團結
“更重要的是，這樣將營造出企業的團結，更可確定員工與公司生死共存的信念。＂
當然，一味靠恐嚇是不夠的，阿法查認為，管理層建立起良好的溝通橋樑也是非常重要的。
“我們試問對身邊同事的瞭解有多少，往往我們只是知道皮毛而已，因此唯有透過深入的瞭解，才能打開雙方深度溝通的橋樑，這樣往往不用我們開口，週邊的人都會瞭解接下來應該怎樣做。＂
他以自身經歷為例，曾與週邊同事在波德申度過1個星期，但期間並未舉行任何會議，純粹只是純聊天，透過加深各自的瞭解，溝通對公司的願景，最終成功將整個團隊良好地綑綁在一起。
避免權力真空
計劃性栽培接班人
阿法查表示，培養接班人也是另一個領導人需要做的，公司內部需經常探討若現有領導人不在了，誰將是最好的接班人，確保公司不會出現權力真空，從而拖累業務表現。
“一個負責任的企業，便應該有計劃地培養接班人，避免領導人發生意外時，公司措手不及，因此我經常在會議上問同僚，如果有一天我不在了，誰可接手我的工作。＂
他說，企業面臨全球化競爭和高度時間壓力，不容許有片刻出現權力真空，因此及早挑選接班人、培養接班人，是保持和提昇實力的做法。
“提早培養接班人，可讓企業在策略和資源配置上做長期規劃，避免突然轉急彎，最終影響員工士氣，又錯失市場先機。＂
以德州儀器為例，它的前任首席執行員江肯斯（Jerry Junkins），在一次歐洲出差途中因心臟病發身亡，公司則把原先規劃的安吉伯斯（Tom Angibous）遞補上來，順利接手，不但沒有造成停頓，反而創造出德州儀器過去10年來最好的成績。
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